קייזן, שיפור לטובה או חולצות במחיר מופקע?

'קייזן' הפכה לצעקה האחרונה בישראל בחמש השנים האחרונות; חברות הייעוץ הגדולות מיישמות את השיטה כבר מסוף שנות התשעים, אך כיום אין קורס בשיפור שיטות שאינו מתהדר בלימוד מעמיק של הקייזן, וכל מרצה ויועץ לרגע הופך למומחה בנושא. עובדים ומנהלים מלווים בגדודי פסיכולוגיים ארגוניים יוצאים לימי Off site , לובשים חולצות של האירוע, משתחלים דרך טבעות אש, קופצים על חבלים, משחקים ים יבשה, ובעיקר אוכלים הרבה מאוד קרואסונים ובורקסים במסגרת אירועי קייזן, מגה קייזן, גמבה קייזן ועוד, שעיקרם חליבת ההון הארגוני באמתלא של מלים יפניות מסובכות.
ננסה להכניס סדר בדברים ולבחון את שיטת הקייזן על גישתה ותוצאותיה:
בעשרים השנים האחרונות התפשטה בעולם תרבות הניהול הרזה- Lean . תרבות ניהול זו מייצגת תפיסת עולם עסקית, ארגונית השמה את הלקוח במרכז. היא מיושמת באוסף של כלים ושיטות התורמים ליצירת ערך מוסף ללקוח  ע"י "מניעת בזבוזים".
הקייזן  היא שיטה (או כלי) המהווה נדבך בתרבות הניהול הרזה – Lean . משמעות השם קייזן ביפנית היא – שיפור לטובה או התייעלות. ואכן מטרת הקייזן היא להשיג שיפורים משמעותיים וממוקדים בביצועי הארגון ולהטמיעם בצורה מעמיקה בעזרת כלל עובדי הארגון.
עקרונות  הקייזן:

• השיפור מונע ומיושם על ידי העובדים וההנהלה. שיתוף העובדים מגביר את מחויבותם ומסייע בהטמעה יסודית של השיפור.
• העובדים, אשר מכירים בצורה מיטבית את התהליכים והעבודה, מסייעים בהגדרת יעדי ומדדי השיפור.
• השיפור נובע מזיהוי הוצאות לא הכרחיות, ומשאבים אשר לא מנוצלים בארגון בצורה מיטבית. כך הופכים התהליך והארגון ליעילים יותר.

על מנת ליישם את גישת השיפור המתמיד פותחה שיטת "אירועי הקייזן " אשר נועדה להניע את תהליך השיפור המתמיד. "אירוע קייזן" נקודתי יוצר שיפור משמעותי בזמן קצר ע"י ריכוז ומיקוד משאבים ארגוניים, מיפוי מצב קיים וניתוחו, בחירת מדדים, והתנעת פרויקטים לשיפור הנעשית בסביבה מנותקת מהמפעל . עם החזרה למפעל יוצאים לדרך מספר פרויקטי שיפור להם שותפים עובדים ומנהלים. הפרויקטים נמדדים לפי המדדים והמטרות שהוגדרו מראש ומול מפת המצב הקיים ששורטטה לפני ובמהלך האירוע (קיים כמובן גם שלב שנקרא – Pre Kaizen ).
חברות הייעוץ ניצלו את השיגעון החדש ושיווקו את אירוע הקייזן כמוצר מוגמר. הן מכרו אירוע בן שלושה עד חמישה ימים מחוץ למפעל בו משתתפים מספר רב של עובדים ומנהלים מהארגון ומספר מהנדסים, פסיכולוגים ארגוניים, ומדריכי סנפלינג מטעם חברת הייעוץ/הדרכה.
האם אירוע קבוצתי אינטנסיבי תוך השקעת משאבים ניכרת מספק את ההחזר האופטימלי על ההשקעה? 
הקייזן ושיטות דומות מתחום האיכות (שנכשלו בעבר), שמה דגש רב על ההיבט הקבוצתי בתהליך השיפור תוך הובלת התהליך ע"י מומחים פנים או חוץ ארגוניים. לגישה זו לשיפור שלושה חסרונות עיקריים:

1. איבוד הקול המקורי/יצירתי
2. עיסוק בטריביאלי וחגיגה של הבנאלי
3. התאמה בכוח של שיטה יפנית למציאות מערבית

נפרט:
מחקרים שנערכו לאורך השנים מצביעים על כך שדינמיקה קבוצתית מעצימה את קולות החזקים בקבוצה ומשתיקה קולות אחרים תוך יצירת קונצנזוס; המובילים והחזקים אינם בהכרח היצירתיים, המוכשרים או פורצי הגבולות. וכך קורה שההסכמה בקבוצה מגבילה את החשיבה היצירתית ומובילה בסופו של דבר לחשיבה המקובלת והמוגבלת ובכך פוגעת בערך המוסף של התהליך. 
איבוד הקול היצירתי מוביל לעיסוק בטריביאלי ולחגיגה של הבנאלי. הפרויקטים הנבחרים באירוע הקייזן הקבוצתי היו מוכרים וידועים גם ללא התהליך היקר, בדרך כלל אלו פרויקטים טריביאלים כגון סידור שולחנות, ניקיון עמדת עבודה, כתיבת הנחיות תפעול וגירוז המכונה, הזזת עובד ממקום א' ל ב', וויתור על מלגזה, סידור מערכת בקרה במחסן, כתיבת מודול משני במערכת המידע. כמובן שבכל אלה קיים פוטנציאל שיפור שלעתים אכן ממומש, אך רבות קורה כי באירוע הקייזן לא נבחרים פרויקטים משמעותיים בעלי ערך מוסף גבוה והחזר משמעותי על ההשקעה; למרות הניסיונות להציג את הפרויקטים הנבחרים ככאלה.
המציאות התפעולית והניהולית בארץ רחוקה מאוד מזו הקיימת ביפן. אמנם סביבה תפעולית נקייה מסודרת ומאורגנת מיטיבה עם תהליכי הייצור הלוגיסטיקה והניהול; אך האם דרוש לקפוץ מעל גחלים לוחשות כדי להגיע להבנה זו?
האם יש יתרונות דווקא לאי סדר מסוים? היכרותנו עם עשרות מפעלים וארגונים מדגימה כי בישראל מייצרים על קו אחד מגוון סוגי מוצרים, והאורחים מחו"ל עומדים נדהמים למול הגמישות התפעולית המושגת מהשימוש בקו הייצור. האם תהליכי שיפור מתמיד קבוצתיים המתאימים להיררכיה היפנית, אכן מנצלים כהלכה את כושר ההמצאה והאלתור הישראלי.
החסרונות של אירוע הקייזן הנקודתי שמנינו מביאים להשקעה גבוהה של הארגון בתהליך אשר בסופו של דבר מציף את הבעיות הבנאליות ומוביל לתהליכי שיפור טרביאליים. כתוצאה מכך הארגון עוסק בשיפור מינורי ומתמשך ומשקיע בו זמן ומשאבים על חשבון הפניית הכוחות היצירתיים לחשיבה פורצת גבולות
במילים אחרות, האם בעולם של שינויים אדירים ובלתי פוסקים יש מקום להפנות את המיקוד והיצירתיות הארגונית לשיפורים אינקרימנטליים? 
למרות החסרונות שמנינו של שיטת הקייזן כפי שהיא מיושמת כיום, לשיטה יש גם מספר יתרונות. כיצד אם כן מושגים שיפורים (מוכחים) ביישום השיטה, כיצד ניתן להגדיל את הערך המוסף בתהליכי השיפור?
על כך בגיליון הבא...

מדוע לא לדווח 'ביצוע באחוזים' של משימות ופעילויות?

צוותים בפרויקטים המבצעים פעילויות ומשימות נוהגים לדווח על התקדמות הביצוע למנהל הפרויקט ולהנהלה לפי אחוזי סיום הפעילות. למרות שדיווח מעין זה קוסם מאוד מהיותו 'מספרי' ומדויק , זהו מקסם שווא שגורם לבעיות רבות במועד הסיום והעלויות של הפרויקט!
מדוע?

• אחוז ביצוע מספרי כולל הערכה סוביקטיבית של הביצוע –  ההערכה שלי להיקף ביצוע שונה מהאומדן שלך.
• עיקרון פרטו מלמד אותנו ש90% מנפח העבודה מרוכזים ב 10% מהזמן המוקצב למטלה, בד"כ אלו עשרת אחוזי הביצוע האחרונים: שכיח לראות ביצוע של 90% מהמטלה בשבועיים, ולאחר מכן ביצוע עשרת האחוזים הנותרים בשלושה שבועות. שכיח גם לפגוש בפעילויות שתקועות שבועות על 99% ביצוע.
• חוק מרפי מלמד אותנו שהתקלות תמיד מתרכזות בסוף...סיום פעילות מכתיב אינטגרציה עם פעילות עוקבת ועם ממשקים חיצוניים לפעילות ומכאן העיכובים.
• הערכה אופטימית בתחילת הביצוע מתחלפת בהערכה מפוקחת או ריאלית יותר לקראת שלבי הביצוע האחרונים וקבלת תמונה כוללת.
• אפילו בפעולה פשוטה כמו צביעה – דיווח של אחוזי ביצוע הנו בעייתי: במידה וקיבלנו דיווח של 90% ביצוע צביעת חדרים - האם הכוונה שתשעה מתוך עשרת החדרים נצבעו ומוכנים לחלוטין, או לחילופין 90% מהעבודה בכל אחד מהחדרים הסתיימה (כתוצאה למשל מאילוץ חיצוני – חגורת הבטון בכל החדרים עדיין בתהליך הקשייה ולא ניתן לצבוע אותה).

מה הפתרון?

• דיווח התקדמות בינארי – התחיל או הסתיים.
• דיווח התקדמות של 0%, 50%, 100% : התחיל, בעבודה, הסתיים.
• שימוש בשיטת הערך המזוכה לקבלת תמונה כוללת של מצב הפרויקט (על כך בגיליון הבא).
• הקפדה על הגדרה מדויקת של פעילויות.
• קביעה בתהליך התכנון שמשכה של פעילות לא יחרוג משבועיים עבודת אדם.
  

ניהול וויזואלי – Seeing is believing

האם המידע בארגונך בולט לעין? האם המטרות והיעדים מוצגים בבירור לכל, האם המדדים התפעוליים מוכרים לעובדים, האם המידע הדרוש לעובדים נגיש וברור לקריאה?
העדר מידע נגיש, מעודכן וברור הוא בעל השלכות מרחיקות לכת – אם זה לא שם זה לא קיים. מקום עבודה וויזואלי המעודכן באופן דינמי: ממריץ את צוות העובדים, תורם לגאווה ולתחושת השייכות, ומשדר את העוצמה של הארגון. תכנון וויזואלי וגרפיקה, עיצוב וצבעים, ממדים וחלל, לכולם תרומה משמעותית לתפקוד הארגו..