חזון... ומציאות – תכנון אסטרטגי יכול להיות בזבוז זמן אם לא מבוצע כהלכה (חלק ב')

כיצד לנסח ערכים בצורה אפקטיבית;

בדרך כלל  ניתן למצוא את ערכי החברה תלויים מעל הכניסה לחדר האוכל או למטבחון והנוסח הכללי הנו: "ערכים, אמון, שותפות, מיקוד בלקוח, עבודת צוות, יוזמה, מעורבות בקהילה...ועוד"; אלה באמת מלים יפות, והתגובה הצפויה יכולה להיות: "באמת מרשים !? – מעכשיו אפסיק לשקר ללקוחות, אמנע מלהתחייב לתאריכי אספקה לא הגיוניים, אשתף את המנהלים האחרים במידע שנותן לי ערך מוסף בארגון, ובכלל אהיה עובד מוסרי יותר..."

בפועל, המלים היפות המוצגות בערכי החברה משפיעות באופן שולי על ההתנהגות היום-יומית של העובדים.

יועצים ארגוניים שמטיפים למנהיגות מבוססת ערכים, טוענים כי תהליך שינוי תרבותי, כלומר שינוי ערכי הארגון אורך שנות דור... אך קיימת דרך נוספת; על ידי יישום גישה התנהגותית ניתן להשפיע על התרבות הארגונית במהלך מספר חודשים בלבד.

מה היא גישה התנהגותית וכיצד מקנים לארגון ערכים בצורה אפקטיבית?

הורים יודעים שכאשר רוצים לכוון ילד לנהוג בדרך רצויה יש לחזק או לבקר את מעשיו ולא את הילד עצמו. בדרך זו, הילד אינו נפגע מהביקורת ויחד עם זאת לומד מהן ההתנהגויות הרצויות שעליהן הוא מקבל את החיזוק החיובי ואילו התנהגויות כדאי לו לזנוח.

באופן דומה, על מנת להיות אפקטיביים בהקניית ערכים לארגון, יש לתרגם את הערכים הרצויים לכללי התנהגות פשוטים וברורים. לדוגמא; במקום לומר 'אנו מעריכים אמון', יש ללמד אנשים מהן הפעולות וההתנהגויות בונות האמון ולתת חיזוק חיובי כאשר התנהגויות אלה מיושמות.

כדי להשיג את הערכים הרצויים לארגון, כל ערך מהווה קו מנחה, לפיו על המנהלים להגדיר קודי התנהגות אופרטיביים. הביצוע הנו האתגר האמיתי; על המנהלים ללמד את הצוות מהן ההתנהגויות הרצויות, וכיצד ליישם אותן בעבודה השוטפת.

באופן זה, אנו מגדירים את התרבות הארגונית כך שההשלכות ההתנהגותיות יהיו מיידיות. על ידי שינוי ההתנהגות של העובדים בארגון יוצרים מערך התנהגויות התומך ומקדם את ערכי הארגון.

בדומה לתכנון של משפטי חזון וייעוד, ניסוח ערכי הארגון אינו מתמצה בסדנת סוף שבוע שמסתכמת במספר מלים עקרות, אלא  הכוונה לתהליך כולל המגדיר בדייקנות מהן ההתנהגויות המצופות מעובדי הארגון.

לסיכום, תהליך מקוצר של קביעת חזון, ייעוד וערכים, משפיע באופן מצומצם על הארגון; על מנת להשיג אפקט משמעותי אין די בסדנת יומיים של ההנהלה הבכירה שהתוצר שלה הנו חצי עמוד מלא מלים מפוצצות; כל אחד מהמרכיבים של התכנון האסטרטגי (חזון, ייעוד, ערכים) מהווה תהליך בפני עצמו בעל מטרה שונה; על מנת להשיג השפעות ארגוניות משמעותיות ההנהלה חייבת להשקיע משאבי זמן וכסף ולהטמיע תהליכים ארוכי טווח.

 

Lump Sum או Cost Plus , Turnkey או אגרגציה של פעילויות

מפרויקטי תוכנה, דרך מיזמי בנייה וכלה בהטמעת מערכות, צורת ההתקשרות בפרויקט משפיעה מהותית על הניהול, העמידה ביעדים, העלויות, הידע הנלמד ובסופו של דבר על הצלחת הפרויקט. לרוב הגוף שמזמין את הפרויקט מקבל עליו את צורת ההתקשרות הנהוגה בתחום הספציפי ואת המלצת הספק לשיטת ההתקשרות וזאת מבלי לבחון לעומק את ההשלכות של השיטה על ביצוע הפרויקט.

אז מה בעצם האפשרויות להתקשרות פרויקטלית?

קיימים שני צירים בלתי תלויים בהתקשרות; האחד – הציר הפיננסי, השני – הציר הביצועי.

נתמקד החודש בציר הפיננסי ונציג את שתי שיטות ההתקשרות העיקריות לביצוע פרויקטים[1]:

Lump Sum או Fixed Cost –  בצורת התקשרות זו נקבע מחיר עבור ביצוע הפרויקט והספק מבצע את הפרויקט עבור מחיר זה בלבד.

Cost Plus –  בצורת התקשרות זו הספק מקבל החזר על הוצאותיו בפרויקט וזוכה בתוספת מוסכמת מראש המהווה את הרווח שלו בפרויקט.

מה היתרונות והחסרונות של כל שיטה?

בהתקשרות מסוג Lump Sum, היתרונות העיקריים הם; הספק סופג את עיקר הסיכון בעלויות הפרויקט; ללקוח יש עומס ניהולי קטן יחסית; פרופיל ניצול המשאבים של הלקוח הנו נמוך עד שלבים מתקדמים בפרויקט.

החסרונות בהתקשרות זו הם; לספק יש מוטיבציה ל'סדר' את הלקוח בטיב ובאיכות העבודה; לכן תכולת הפרויקט חייבת להיות מוגדרת היטב לפני חתימת החוזה; שינויים בתכולה הם בסיס למחלוקות על עלויות.

הניסיון המוכר לרובינו מהתקשרות כזו, הנה עם שיפוצניקים שעושים שימוש בחומרים לא איכותיים וגובים פרמייה מאוד גבוהה על ביצוע תכולת עבודה שלא סוכם עליה מראש.

בהתקשרות מסוג Cost Plus, היתרונות העיקריים הם; ללקוח קל יותר לשמור על טיב ואיכות הביצוע; הספק נוטה לשתף פעולה; קל יותר להתמודד עם שינויי תכולה; קל יותר לשתף את צוות הלקוח בתהליכי ניהול הפרויקט של הספק; העברת חבילות העבודה מהספק ללקוח נעשה באופן 'רגוע'; ניתן להתחיל את הפרויקט לפני שכלל התכולה מוגדרת ב 100%.

החסרונות בהתקשרות זו הם; הלקוח סופג את עיקר הסיכון בעלויות הפרויקט; הלקוח חייב לנהל מערכת חשבונאית ראויה למעקב ולדיווח אחר הוצאות הפרויקט; צוות ניהול תקציב הפרויקט מונה מספר לא מבוטל של בעלי תפקידים; המעקב התקציבי יכול להיפך לסיוט אדמיניסטרטיבי.

אז מה אנו ממליצים לכם כלקוח?

תלוי בסוג הפרויקט; ביכולות לניהול הפרויקט הפנים ארגוניות שלכם; במידת ההכרות עם תהליכי ניהול פרויקט; בדחיפות הפרויקט וברמת הסיכון.

ככלל, ככל שאי הוודאות גבוהה יותר, הגדרת תכולת הפרויקט נזילה יותר, איכות הביצוע חשובה יותר, ואין לפרויקט תוצר יחיד מוגדר וברור, מומלץ להתקדם בשיטת

Cost Plus, או לבחור דרך ביניים כגון:

Fixed Cost plus incentive, Fixed Cost with Target Cost וכדומה.

 

[1]  קיימות צורות התקשרות פיננסיות נוספות; לדוגמא, תשלום שעתי או חודשי – לרוב עבור שירותי מומחים או יועצים – במקרה זה הרווח לספק מגולם בתוך השכר השעתי והאחריות שלו בד"כ מועטה.

חוק ליטל
 
במערכת תורים (המתנה לפני מכונות ייצור, מרכז שירות טלפוני, תור בסניף הבנק, תהליך אישור דרישת רכש, ועוד); מספר הלקוחות הממוצע במערכת שווה למכפלת קצב הגעתם, בזמן השירות הממוצע; החוק של ליטל הוא לכאורה אינטואיטיבי אך אין זה כך; מכיוון שהתנהגות המערכת אינה תלויה כלל בהתפלגויות המופע וזמן השירות; אין הכרח להניח מראש שום דבר אודות זמן ההגעה או קצב השירות; כך  בקלות ניתן להעריך זמני המתנה, אורכי תורים, או זמני שירות ולהמנע מתהליכי איסוף נתונים מבלבלים או מידול בסימולציה.

עוד על תורים בגיליונות הבאים.