שלום,
"תפקחו את העיניים תסתכלו סביב פה ושם נגמר החורף ונכנס אביב" (נעמי שמר). ועמו גיליון חדש ושופע ברעיונות; בזרקור תוכלו לבחון איך אתם עושים פרויקטים בארגונכם ואם יש מקום לשיפור. במדור מומחיות בניהול הפעם שתי כתבות, המפתח להצלחה, כיצד אנשים בוחרים והאם זה יכול לעזור לנו בניהול משא ומתן. ולסיום שיטה גאונית וקלילה לאומדן של זמן תורים. נשמח לקבל הארות, הערות, והצעות.
מיכאל ניר
מנכ"ל
ספיר ניהול תהליכים וסביבה בע"מ
|
|
עשר שיטות בדוקות להפסיד את המכנסיים בפרויקט...
גם אתם יכולים לשפר משמעותית את ביצועי הפרויקטים שלכם!
המצב לחוץ, לאחר עיכוב של שלושה חודשים; ה Milestone העיקרי של הפרויקט בפתח. מכונת ההרכבה שעלותה 1.5 מיליון דולר לקראת שחרור מהמכס, אך בהנהלת החשבונות לא מוצאים את המסמכים. ההנהלה מבקשת את תכנית ניהול הסיכונים עבור חברת הביטוח, שמאז תחילת הפרויקט לא ראו אותה... מנהל הפיתוח טוען שהתוכנה למכונה עודכנה בגרסה הקודמת וחסרה תאימות למערכת המידע. תקציב הפרויקט הוכפל והסוף אינו נראה באופק.
נשמע לכם מוכר? לעתים נדמה שארגונים מתעקשים לנהל פרויקטים ברשלנות; אמנם פרויקטים מסתיימים בסופו של דבר, אך במחיר של חריגות בלוחות הזמנים ובתקציב. תכנון הפרויקט לקוי, הביצוע בהול, וניהול הפרויקט מתמצה בכיבוי שריפות המשאיר אחריו "אדמה ארגונית חרוכה". ואכן, מחקרים ברחבי העולם מצביעים על חריגות של מאות אחוזים בתקציבים של פרויקטים ועל אחוז גדול של פרויקטים החורגים בלוחות הזמנים.
למרות האמור, ארגונים מבצעים פרויקטים ומשקיעים בהם משאבים רבים; זאת מכיוון שפרויקטים הם הדרך לממש את האסטרטגיה הארגונית ולהוציאה מהכוח אל הפועל. באמצעות פרויקטים אנו מקדמים את הארגון לקראת המחר ומממשים הזדמנויות עסקיות. לעיתים ביצוע פרויקטים הוא שיקבע אם הארגון ימשיך להתקיים או יחדל.
מיפוי שלל הגורמים לכישלון פרויקטים מעלה שהגורם העיקרי לכישלונם הנו התעלמות מיישום סדור של תהליכי ניהול עקביים; תהליכים אשר הוגדרו בשלמותם ע"י איגוד ניהול הפרויקטים העולמי WWW.PMI.ORG . ניתן להצביע על עשרה מאפיינים המביאים לכישלון של פרויקטים ונובעים מהעדר תהליכי ניהול פרויקט סדורים בארגון.
נתאר מאפיינים אלה בקצרה, למרות שניתן לכתוב תלי תילים על כל אחד מהם:
- אין הגדרה אחידה ומוסכמת של יעדי הפרויקט, דרישותיו ותוצריו – מנהל הפרויקט מקבל הגדרות מסוימות אך לא מעבד אותן יחד עם צוות הפרויקט ולא מציג אותן לאישור בעלי העניין (ראה להלן). כתוצאה נוצרת אי התאמה בין הציפיות השונות של כל אחד מבעלי העניין לגבי הפרויקט ובנוסף לא מוגדר Baseline יחיד המהווה בסיס למעקב ובקרה. (דבר מנהל הפרויקט: "אני צריך לספק מערכת עובדת כל השאר לא מעניין אותי").
- התייחסות לקויה לבעלי עניין – זיהוי חלקי של בעלי העניין בפרויקט ואף זלזול מופגן בחלק מבעלי העניין. אחת התוצאות: עיכובים לפרויקט כאשר קבוצת בעלי עניין קריטיים שלא הוגדרה מעדכנת דרישות ותכולה לפרויקט (דבר צוות הפרויקט: "יש רק שני בעלי עניין הבוס והלקוח").
- חוסר תכנון כרוני – ביצוע הפרויקט ללא תכנון והכנת הפרויקט. התוצאה: במהלך הפרויקט העבודה נערכת במתכונת של כיבוי שריפות ולא על פי תכנון. (דבר מנהל התכנית: "מה פתאום להשקיע בתכנון? הרבה יותר פרקטי ישר לבצע"...)
- מיקוד בהיבטים הטכנולוגיים של הפרויקט מבלי להתייחס להיבטי ניהול הפרויקט – מנהל הפרויקט נתפס לנושאים טכניים מכיוון שזה כור מחצבתו ובו הוא מרגיש נוח, ומתעלם מהיבטי ניהול הפרויקט. התוצאה: אין ניהול פרויקט. (דבר מנהל הפרויקט שהוא גם מהנדס חשמל בעברו: "מה אתה מציק עם כל תהליכי הניהול האלה, תן להתמקד בתוכנה ובתיקון הבאגים")
- היעדר חלוקת אחריות ברורה – מתחילת הפרויקט לא הוגדרו ממשקים ותחומי אחריות, לא ברור מה חלוקת האחריות. התוצאה: ביצוע כפל פעילויות, השמטת פעילויות ביצוע מתחת לרף הדרוש. (דבר המנכ"ל: "כולם יודעים שאריק מנהל את הפרויקט"; דבר אריק: "אני אחראי רק על לוחות הזמנים התקציב באחראיות רותי"; וחוזר חלילה...)
- ניהול משימות במקום תוצרים – עובדים מחויבים למשימה ואין הגדרת דרישות ברורה לתוצר הפעילות. התוצאה: התוצר המתקבל ממשימה אינו בר שימוש כקלט למשימה העוקבת. (דבר הטכנאי: "הוריתם לי לאתחל את המכונה לא הגדרתם שהיא צריכה להיות מוכנה לייצור לפי תכנית א'").
- תקשורת לקויה – שימוש באמצעי תקשורת לא מתאימים, זיהוי חלקי של נמענים רלבנטיים, מקצת בעלי העניין אינם מעודכנים לגבי תהליכי הפרויקט. התוצאה: סבבי עדכון ארוכים, גרסאות לא תואמות, בלבול. (דבר מנהל הפרויקט: "מה זאת אומרת יריב לא קורא מיילים??? ")
- ניהול סיכונים חלקי – אין התייחסות במהלך הפרויקט לסיכונים שזוהו בתחילת הפרויקט. התוצאה: כיבוי שריפות, אין תכניות מגירה, פתרונות תוך כדי תנועה שרחוקים מלהיות אופטימליים. (דבר צוות הפרויקט: "כן, אני זוכר שזיהינו סיכונים, אני חשוב ששמתי את הרשימה איפה שהוא". או:"יש כל כך הרבה סיכונים שאני לא יודע מהיכן להתחיל"...)
- מעקב ובקרה חובבני – ישיבות סטטוס והתקדמות פרויקט שנמשכות שעות, אינן ממוקדות, ואינן עקביות. דוחות סיכום ישיבה אינם מגדירים אחריות חד משמעית לביצוע, אין מעקב אחר פתרון בעיות שהועלו בישיבות; ישיבות התקדמות או ניתוח שונות אינן מיושמות כלל. תוצאה: אין סגירה של בעיות שהוגדרו, השתתפות מועטה בישיבות, זמן רב הולך לאיבוד. (דבר צוות הפרויקט: "ישיבות המעקב האלה נמשכות לנצח, ואף פעם לא ברור מה המצב שלנו")
- תפיסה אפיזודית של ניהול פרויקטים – אין מאגר ידע של היסטוריית פרויקטים היכולה לשמש כבסיס לאומדן משתנים לפרויקט הבא. התוצאה: אומדנים מבוססים רק על הערכת מומחים ללא אפשרות לתקף את ההערכות, תבניות שונות ורשימות מוגדרות כל פעם מחדש. (דבר המנכ"ל: "ארכיון ממוחשב של היסטוריית פרויקטים, זה עולה המון כסף – תוכיח לי שזה שווה את ההשקעה")
מנינו עשרה גורמים עיקריים המובילים לכישלון פרויקטים. כמו שנאמר, מודעות לבעיה הינה חצי הדרך לפתרונה. בגיליון הבא נביא המלצות כיצד להתמודד עם כל אחד מהגורמים שהוזכרו. בעזרתם גם אתם תוכלו לשפר משמעותית את ביצועי הפרויקטים שלכם.
|
|
|
החלטות לא הגיוניות...
כולנו נאלצים לבצע עשרות ולעיתים מאות בחירות ביום, כמעט בכל תחום אפשרי. פסיכולוגים וכלכלנים רבים לאורך ההיסטוריה חקרו את האופן בו אנשים בוחרים, מכיוון שהם האמינו כי ההבנה של האופן בו אדם, צרכן או משקיע עושה את בחירותיו היא המפתח להצלחה.
כיצד אנשים בוחרים בין חלופות שונות ? כיצד הם מעריכים אותן? וכיצד הם מתייחסים לתוצאות הבחירה?
שנים רבות סברו המדענים כי המניע לבחירה הוא פשוט ומובן מאליו, אנשים פועלים באופן רציונאלי ולכן יקבלו את ההחלטה שתתמוך במיקסום הרווח או התועלת שלהם.
אולם שני פסיכולוגים ישראלים, דניאל כהנמן ועמוס טברסקי, הוכיחו שסברה זו אינה נכונה. אנשים לא פועלים בצורה רציונאלית ! בתיאוריה המפורסמת שלהם, תיאורית הפרוספקט (הערך), שזיכתה את כהנמן בפרס נובל בכלכלה (2002), הם מציגים מספר מודלים פשוטים המתארים את האופן בו אנשים בוחרים בין חלופות. נציג מספר דוגמאות:
- העדפה של וודאות לעומת נטילת סיכונים – כאשר מדובר על רווחים, אנשים נרתעים מנטילת סיכונים ומעדיפים רווח בטוח על פני רווח המוטל בספק ("טוב ציפור אחת ביד משתיים על העץ"). רוב האנשים יבחרו בזכייה מיידית של 250 ש"ח על פני השתתפות בהגרלה שבה סיכוי של 25% להרוויח 1000 ש"ח. ההפך הוא הנכון לגבי הפסדים, רוב האנשים יעדיפו הפסד לא ודאי על פני הפסד ודאי. למשל, כאשר מתקנים רכב במוסך, רוב האנשים יבחרו בתיקון זול אשר עלול להתקלקל תוך זמן קצר על פני תיקון יקר שהסיכוי שלו להתקלקל נמוך יותר.
- רגישות פוחתת לסכומים גדולים- ההנאה ממתנה תלויה לא רק בשווי המתנה אלא גם בשווי המתנות שקדמו לה. מתנה של טיול בן שבוע תפיק הנאה רבה. תוספת של שבוע לטיול תפיק מידת הנאה נמוכה יותר, ותוספת של שבוע לטיול בן שישה שבועות יכולה לא להפיק הנאה בכלל. לכן, אנשים יבחרו בשתי מתנות קטנות ולא במתנה גדולה באותו השווי.
- סבל שולי הולך ופוחת- הפסד של 500 ש"ח קשה יותר מאשר ההפרש בין הפסד של 2000 ש"ח ל- 2500 ש"ח.
- שנאת הפסדים – בני אדם מייחסים ערך רב יותר להפסד מאשר לרווח של אותו הסכום. הכאב מכישלון עסקה פוטנציאלית גדול יותר מההנאה שבחתימתה. הנחה של 3% תוערך כהנחה שולית, לעומתה עליית מחירים של 3% תוערך כהרעה בשירות. אם בן אדם מוצא שטר של 100 ש"ח על הרצפה ואח"כ יאבד אותו, הוא לרוב ירגיש פחות טוב מאדם שכלל לא מצא שטר.
- שינוי בסיס התייחסות – אופן מתן הטבה משפיע על הערכתה. מי שקונה מכונית ב 70,000 ש"ח לא יתרשם מהחזר של 500 ש"ח. אולם אם הסכום ישלח אליו בדואר אחרי זמן מסוים, הדבר ייתפס כזכייה רבת ערך ולא כהורדה שולית במחיר, שכן היא נמדדת ביחס להיעדר זכייה ולא כהנחה הנחשבת ללא משמעותית במקרה של קניית רכב. באותו האופן, רוב האנשים יבחרו מתנה על פני הנחה מכוון שההנחה מוגדרת ביחס למחיר שהצרכן משלם ואילו מתנה מוערכת בנפרד, מנקודת התייחסות של העדר מתנה.
לסיכום, לא כל בחירה שעושים העומדים מולנו היא רציונאלית ולא כל החלטה שלהם מטרתה למקסם רווח או תועלת. התנהגות הבחירה מושפעת ממסגרת הבחירה, ומאופן הצגת התוצאה – כרווח או כהפסד. יש לזכור עקרונות אלה כאשר מבצעים משא ומתן מול לקוחות, ספקים או עובדים. אפשר לנצל אותם על מנת להשיג את המבוקש לנו בלי לפגוע בהנאה של הצד השני (Win- Win Situation). בדרך זו, הכרת מאפייני קבלת ההחלטות היא אכן המפתח להצלחה.
|
|
|
|
|
Snap Shot Principle
את עיקרון ה"Snap Shot" הגו מהנדסים בחברת הטלפוניה "בל" בשנות השמונים של המאה הקודמת. זהו עיקרון מבריק היכול לעזור לאמוד זמן של תורים כהרף עין:
נאמר שאתם מגיעים לדואר ולפניכם 12 אנשים הממתינים בתור לשלוש עמדות שירות, עמדות השירות שונות זו מזו, מקצת הלקוחות מופנים מעמדה לעמדה ומקצתם ניגשים לתור נוסף לקבלת חבילות; אתם מעוניינים לדעת מהו הזמן שתמתינו בתור. חישוב של זמן ההמתנה המדויק עבור מערכת תורים מורכבת כזו עשוי לארוך הרבה זמן (יותר מאשר ההמתנה עצמה); כאן בא לעזרתנו ה Snap Shot Principle ; על מנת לאמוד את זמן ההמתנה הצפוי, כל שיש לעשות הוא לשאול את הראשון בתור (עם קבלתו לשירות) מה משך הזמן שהמתין במערכת – משך זמן זה הנו קירוב טוב של זמן ההמתנה הצפוי לכם עד לקבלת השירות.
העיקרון דומה במקצת לחוק ליטל (ראה גיליון דצמבר) – אך שונה בכך שאין הוא מצריך נתונים כלשהם על המערכת, קל מאוד לחישוב וכל שנדרש הוא שמערכת התורים תהיה עמוסה בלקוחות.
יישום העיקרון רלבנטי לכל מערכת ארגונית של תורים והערכת זמני המתנה – למשל זמן טיפול בפרויקט עבור משאב עמוס ביותר...או זמן סבב אישורים בין מנהלים, או זמן מענה לפנייה כלשהי. |
ככלל יישום העיקרון יכול לחסוך סימולציות יקרות, חישובים מסובכים ולהעניק אומדן מספיק רובסטי לפתרון בעיות בשרשרת האספקה, רצפת הייצור, מערכות שירות ועוד.
|
|
|
