עניין של צירים –  מאמר חמישי בסדרה
במאמר הקודם דנו במודלים של בגרות ארגונית וכיצד בגרות הארגון בתחום ניהול הפרויקטים משליכה על אופיו ותחומי עיסוקו של המשרד לניהול פרויקטים.
http://www.sapir-cs.com/January_2008.html
המאמר הנוכחי הוא האחרון בסדרה העוסקת במשרד ניהול פרויקטים. החודש נסקור מה הן הפעילויות הספציפיות בהן יכול משרד ניהול הפרויקטים לעסוק. לשם כך ניעזר באבחנות שלנו אודות צירי ההגדרה של המשרד.
( (http://www.sapir-cs.com/december_2007.html .

ציר הדרכתי – מקצועי
משרד ניהול פרויקטים הפועל לפי הציר ההדרכתי – מקצועי הוא בעל רקע של משאבי אנוש, פעמים רבות התנעתו ואיושו מקורם במחלקה ארגונית זאת.
בציר זה עוסק המשרד בנושאים הבאים:

• הדרכה בארגון – בתיאום הדרכות על ידי ספקי חוץ או בפיתוח יכולות הדרכה פנים ארגוניות.
• יצירת ספריה ארגונית ומאגר ידע בתחום ניהול הפרויקטים.
• התווית תוכניות קידום והדרכה למנהלי פרויקטים.
• ניתוח ואבחון של יכולות מנהלי הפרויקטים והמשאבים האנושיים במטרה ליצור מסד נתונים כלל ארגוני המרכז את הכישורים של           העובדים.
• פיתוח כישורים 'רכים' של מנהלים ועובדים העוסקים בפרויקטים.
• יצירת שפה אחידה לניהול פרויקטים.
• הובלת פרויקטי שיפור שונים בתחום והובלת השינוי הארגוני הנוצר מכך.

ציר ייעוץ – יישום
בתחום זה, משרד ניהול הפרויקטים מתרכז במתן ייעוץ למנהלי הפרויקטים בהיבטים מקצועיים, טכניים וטכנולוגיים של פרויקט, ובחניכה של מנהלי פרויקט חדשים. בקצה השני של ציר תחום זה, המשרד מוגדר כ'בית' של מנהלי הפרויקטים – בד"כ יאוייש המשרד ע"י מנהלי פרויקטים בכירים היכולים הן לחנוך מנהלים חדשים והן להוביל פרויקטים בעצמם. דהיינו: מנהלי הפרויקט כפופים מנהלתית למנהל המשרד ומוקצים לפרויקטים השונים ממנו.
הגדרת תפקידו של המשרד לפי ציר ייעוץ–יישום תומכת בניהול אפקטיבי של מנהלי הפרויקטים, הבטחת מסלול התקדמותם, ויצירת גג למנהלים אלה.

ציר טקטי אדמיניסטרטיבי – אסטרטגי
בתחום הטקטי אדמיניסטרטיבי עוסק המשרד בתחומים הבאים:

• שליטה ובקרה על הפרויקטים
• איסוף נתונים מהפרויקטים.
• בקרה אחר משאבים וריכוז נתונים אודות המאמץ המושקע בפרויקטים,
• עדכון סטאטוס והתקדמות הפרויקטים, ליצירת מאגר נתונים מרכזי ובסיס מידע אודות כלל הפרויקטים והמשאבים הקיימים – כבסיס לניהול פורטפוליו.
• הגדרת והטמעת תוכנות רלבנטיות לשליטה ובקרה על הפרויקטים.

בתחום האסטרטגי מגדיר המשרד את המתודולוגיה הארגונית לניהול פרויקטים ואת התהליכים, הכלים והשיטות המתחייבים ממתודולוגיה זאת.
בד"כ משרד כנ"ל מקורו במחלקת ה IT , מחקר ופיתוח וכדומה; לעיתים רחוקות המשרד מגיע ממחלקת האיכות.

קונפליקט מרתק נוצר כאשר מחלקת האיכות האמונה על איכות התהליכים, מגדירה מחזור חיי פרויקט ממוקד מוצר, ואילו משרד ניהול הפרויקטים, אשר לרוב אינו מסונכרן עם מחלקת האיכות, מגדיר מתודולוגיה ארגונית לניהול פרויקטים. בפועל נוצרות שתי מערכות מקבילות ומנהלי הפרויקטים מתבקשים לנהל לפי שתי מתודולוגיות דומות. כתוצאה העומס האדמיניסטרטיבי על מנהלי הפרויקטים גדל והמוטיבציה שלהם להיות שותפים למאמץ של המשרד לקדם את נושאי ניהול הפרויקטים בארגון קטן ודועך.

אנו תקווה שהצלחנו לשפוך אור במסדרת מאמרים זאת, אודות המשרד הארגוני לניהול פרויקטים.
בירחונים הקרובים נסקור היבטים שונים של מחזור חיי הפרויקט.

מאת: מיכאל ניר מנכ"ל ספיר ניהול תהליכים וסביבה בע"מ

אפרופו מיקור חוץ – מי משלם בראשו...

מספרים על אחשוורוש – כסרכסס כי בדרכו חזרה לפרס עלה על סירה מלאה בחייליו הנסוגים. כשהיו בלב הים פקדה אותם סופה שאיימה להטביע את הסירה. כסרכסס שאל את הקברניט האם יש סיכוי להינצל וזה ענה לו, כי רק אם יקטינו את משקל המשא של הסירה באופן משמעותי יוכלו לצלוח את הסופה בשלום. כסרכסס פנה לחייליו וביקש מהם לקפוץ מהסיפון. לאחר שמספר מהחיילים קפץ אל מותו בים הגיעה הסירה לחוף מבטחים.
כסרכסס ציוה לתת לקברניט הסירה מטבעות זהב כאות תודה על שהציל את חייו, ומיד ציווה כסרכסס גם לערוף את ראשו של הקברניט משום שגרם למותם של רבים מחייליו בים.

מתוך ספר האנקדוטות, ברטלט, 1985