חזון... ומציאות – תכנון אסטרטגי יכול להיות בזבוז זמן אם לא מבוצע כהלכה (חלק א')

נהוג להתייחס להגדרת חזון, ייעוד וערכים ('תהליך אסטרטגי') כחובה ארגונית המוטלת על ההנהלה הבכירה; במסגרת חובה זו יוצאים המנהלים לפעילות תכנון חוץ מפעלית הכוללת גם מלון טוב, העשרה ומסעדה איכותית... אם תשאלו את העובדים שלכם, הרי שלתוצר 'התהליך האסטרטגי' המנוסח כפרוזה מצועצעת ומוצג על פוסטר צבעוני (כרום בלמינציה) יש מעט השפעה אם בכלל על הביצועים הארגוניים; לעתים אף מתעוררות תגובות ציניות בקרב העובדים
על התוצר הסופי הזה.
מדוע למשפטים של חזון, ייעוד, ערכים יש הצלחה כ"כ מועטה, וכיצד ניתן להשתמש בכלים אסטרטגיים אלה כהלכה?
ייעוד
מתוך ייעוד של חברה סלולרית: "XXXX חלוצת התקשורת הסלולארית בישראל, מאפשרת לכל אחד לתקשר, לעבוד, ליהנות ולרגש בכל עת ובכל מקום באמצעות מגוון שירותי תקשורת, מולטימדיה ותוכן מתקדמים."
תגובת אפשרית של העובדים במרכז ההפצה: "אני ממש מרגיש חלוץ – העבודה על המלגזה ממש ממקמת אותי בקדמת העשייה הטכנולוגית – בייחוד כשאני טוען את המלגזות החשמליות..."
הלכה למעשה, מרבית משפטי הייעוד – מגדירים את המובן מאליו – ואין במשפט  כל דבר חדש היכול להניע את העובדים; הבעיה העיקרית במשפטי ייעוד אופייניים שהם כוללים את התוכן העסקי של כלל הארגון; עובדים אינם יכולים להתייחס אליהם כי הם ערטילאיים מדי, מעורפלים ומליציים.
על מנת לבנות משפטי ייעוד אפקטיביים, יש להגדיר את הפעילות העסקית של כל אחת מהקבוצות העסקיות בתוך הארגון, ולהעניק לעובדים הבנה של הייעוד שלהם בתוך הפעילות העסקית הכוללת. בדרך זו אנו: מתמקדים בלקוחות הישירים של הקבוצה, מעצימים את העובדים בקבוצה, מעניקים להם תחושה של זהות בתוך הארגון וגאווה בערך עבודתם. בנוסף אנו משפרים את עבודת הצוות על ידי הגדרת יחסי ספק-לקוח פנים ארגוניים ומזהים פערים וחפיפות במבנה הלוגי של הארגון.
מדוע מעט ארגונים מגדירים ייעוד בדרך זו?
הגדרת ייעוד ברמת הקבוצה זו עבודה קשה! זהו תהליך האורך זמן ודורש משאבים. תחילתו של התהליך בהגדרת שפה ארגונית אחידה והכלתה על המבנה הארגוני של הקבוצות, תוך הגדרת התוצרים שכל קבוצה יוצרת. לאחר מכן, תחת שימוש בתבנית וכללים אחידים, כל מנהל וקבוצה יוצרים ייעוד ספציפי לקבוצה. לבסוף, ההנהלה הבכירה בוחנת את התוצרים של כל הקבוצות ומאתרת פערים וחפיפה בממשקים בין הקבוצות, תוך עדכון ותיקון הממשקים.
חזון
מתוך חזון של אותה חברה סלולרית: "XXXX שואפת להיות החברה המועדפת בישראל בזכות מותגיה, המעניקים חוויה ייחודית מרגשת ואיכות חיים טובה יותר, באמצעות יצירתיות, חדשנות ואיכות המוצרים."
תגובה אפשרית של העובדים במרכז ההפצה: "ממש מעניין אותי להיות מועדף, מה זה תורם לי בתלוש?", או אולי "רק בשביל להיות החברה המועדפת אני אתן היום עוד שעות נוספות!"
יש מעט מאוד התייחסות שהיא רלבנטית לעובדים בחזון הסטנדרטי, ובד"כ הנוסח המליצי מעורר יותר גיחוכים מהשראה; מעבר לכך, לא ברור כיצד על העובדים לפעול על מנת להשיג את המציאות המתוארת בחזון. (לא מתוארת הדרך להשיג את המציאות העתידית).
חזון אפקטיבי מתאר תמונה ברורה של הארגון שההנהלה מעוניינת לבנות. הוא מסביר לעובדים לאן אנו שואפים להתקדם, ומניע את העובדים לשינוי ע"י העלאת הרף הביצועי.
על מנת להציג תמונה ברורה של עתיד הארגון, חזון אפקטיבי מנוסח כך: "אם אנו רוצים להיות מספר אחד, על הארגון ל_____..."
מומלץ לנסח חזון עבור חמשת הנושאים הבאים:
שיתופי פעולה – מה מצפים מאיתנו לקוחותינו ביחס לעסקיהם והקשר שלהם עם הארגון
ניהול משאבים – כיצד המשאבים נוצרים, מנוצלים, ומנוטרים.
תכנון מוצר – מה אנו עושים לתכנן, לבנות, ולמסור מוצרים שהלקוחות יקבלו.
שירותים תפעוליים – כיצד אנו מעניקים שירותים הן ללקוחות פנימיים וחיצוניים.
ניהול כ"א – כיצד הארגון מתייחס לעובדיו.
במסגרת כל אחד מהנושאים הללו על ההנהלה לנסח הגדרות ברורות של הציפיות שלה מביצועי הארגון בטווח הארוך; בדומה לייעוד, החזון אינו מורכב רק ממשפט או פסקה מסוגננים אלא מהווה מערך ציפיות המגדיר באופן מדויק את הארגון העתידי. ובדומה לייעוד, תהליך ההגדרה של החזון אינו עניין של מה בכך, אלא דורש השקעת משאבים ודו שיח ענייני ומשמעותי בין המנהלים אודות כיוון ההתפתחות הרצוי של הארגון.

המשך הכתבה; כיצד לנסח ערכים בצורה אפקטיבית וסיכום יופיע בירחון דצמבר.

יש ארוחות חינם!- אבל לא לאורך זמן... על אדם סמית, הוצאות חיצוניות ומיסים סביבתיים.

"ככל שהמכונית מזהמת יותר - מס הקנייה ואגרת הרישוי שלה יהיו גבוהים יותר. המפסידים: בעלי מכוניות דיזל, שישלמו יותר."
http://themarker.captain.co.il/hasite/spages/784721.html
בשנים האחרונות מתרחבת בעולם חקיקה בנושאי סביבה ובתוכה גם חקיקה המחייבת יצרנים לשלם על העלויות החיצוניות שלהם.
מהן ההוצאות האלה ומדוע כדאי לדעת כיצד להתמודד עימן כבר עכשיו?
ניתן לומר שהכל התחיל עם גישתו של אדם סמית והיד הנעלמה...
אדם סמית- כלכלן ופילוסוף סקוטי כתב את ספרו "עושר האומות" בשנת 1776. הספר הפך להיות אחד מעמודי התווך בכלכלה הקלאסית ותאר את מנגנון השוק החופשי. היד הנעלמה היא מטפורה בה השתמש אדם סמית בספרו כדי לאייר את עקרון "האינטרס העצמי הנאור" שלו. סמית טען כי במערכת קפיטליסטית פעולתו האנוכית של אדם נוטה לקדם גם את טובת הקהילה. עוד טען אדם סמית, כי אנשים רבים הפועלים יחדיו יוצרים את מנגנון השוק. מנגנון אשר מתנהג בצורה בלתי מכוונת, בלתי נמנעת ובשינוי מתמיד, בדומה לטבע. לכן, כל ניסיון לשלוט בהתנהגות השוק באמצעות רגולציות הינו שגוי מיסודו.
אך, אדם סמית לא התייחס למספר מצבים בהם פעולת השוק החופשי פוגעת ברמות המוסריות והאתיות שהחברה האנושית מעוניינת לשמר. מבקריו של אדם סמית (השייכים לאסכולות הכלכלה המרקסיסטית, הסוציאליסטית והקיינסיאנית) קראו למצבים אלה "כשל שוק" וטענו, כי כאשר נוצר "כשל שוק" על השלטון להתערב ע"י רגולציות. 
הוצאות חיצוניות-  Externalitiesהן סוג של "כשל שוק". אלה הן עלויות שאינן נלקחות בחשבון בתמחור המוצר; לדוגמא, מפעל המייצר חלקי מתכת אינו מגדיר בתמחיר מוצריו את העלויות למשק כתוצאה מפעילותו. למשל, עליה באחוזי התחלואה ובמספר האשפוזים בקרב תושבים בסביבתו כתוצאה מזיהום אוויר, או אובדן יבול הדיג באגם אליו זורמים שפכי המפעל.  (הוצאות חיצוניות יכולות להיות חיוביות. למשל, תרומת פעילותו של המפעל להעלאת רמת השכר במשק. אבל אותן לא יחשיבו כאשר ידרשו מהמפעל לשלם על ההשפעות השליליות שלו)
עם העמקת הידע והמחקר בנושאי סביבה, הציבור, באמצעות ארגונים שונים כגון האו"ם, ממשלות, וארגוני איכות סביבה, דורש ממפעלים לשאת בעלויות השפעתם הסביבתית (לשלם את ההוצאות החיצוניות). עקרון "המזהם משלם" נוסח על מנת לגרום למפעלים להקטין או להפסיק לחלוטין לזהם באמצעות תמריצים כלכליים. הדרישה לשלם על ההשפעות הסביבתיות קיימת כבר היום אך היא הולכת ומתחזקת, בעתיד ידרשו מפעלים להחשיב בתמחור יותר עלויות חיצוניות בצורה של מיסים או החמרת תקני איכות סביבה.
מפעלים אשר ידעו להתמודד מוקדם מאשר מאוחר עם עלויות שימוש במשאבים טבעיים שאינם מתומחרים ישרדו את המהפכה הירוקה שבפתח.
האם יש לכם צוות מפעלי המתכנס באופן שוטף ומציע שיטות ורעיונות כיצד להתקדם למהפכה הירוקה? אם לא, כדאי שתדעו מפעלים אשר בוחרים בדרך הירוקה רווחיים יותר עלפי רוב, ממתחריהם הפועלים בשיטות המסורתיות...

כיצד אתם מוודאים שארגונכם אכן מממש את החזון והאסטרטגיה שהצבתם לו? 
 
במרבית הארגונים המדד המשפיע יותר מכל על קבלת ההחלטות האופרטיביות, הנו מצב הדוחות הפיננסיים של סוף השנה. הדיווח הפיננסי אמנם מספק תמונה רחבה, אך זוהי תמונת העבר, שאינה מלמדת בהכרח על העתיד, ומייצגת רק היבטים מסוימים של התפעול הארגוני. שיטת Balanced Scorecard מגדירה למנהלים כיצד לפרוט את החזון והיעדים לכדי מדדים אופרטיביים עד רמת העובד הבודד ואיזה תחומים בפעילות הארגון צריך למדוד על מנת לאזן את השפעת המדדים הפיננסים על הערכת ביצועי הארגון.