SMED – כלי קריטי ביישומי Lean

הטמעה שלLean   Manufacturing תורמת להקטנת בזבוזים בתהליך והגדלת הערך של המוצר.
אחת התרומות העיקריות של יישום Lean  מושגת  בהגדלת ה Flow   (זרימה) בכל מחלקות הארגון, והקטנת  המלאים (מלאים פיזיים ומלאי זמן) בין המחלקות  ובתוכן.
זרימה יעילה מאפשרת עמידה במועדי יעד ללקוחות, סיום פרויקטים בזמן, העברה יעילה מפיתוח לייצור ועוד.

מרבית היישומים של ניהול רזה מתחילים (ולעתים מסתיימים) ב 5S. התפיסה לפיה יש להתחיל יישומי ניהול רזה בתהליך 5S על מנת לסדר ולארגן את סביבת העבודה, יש בה מן ההיגיון, אולם היא מצביעה על חשיבה ליניארית ולאו דווקא מדגימה את רוח השיטה. 5S  נבחר – מפני שהוא קל לביצוע, מאוד טכני ואין צורך בתובנה מרובה על מנת להוביל ולהטמיע את שלביו הראשונים בתוך הארגון.

ביפן לעומת זאת, פותחים תהליכי Lean   בשיפור זמני כוונון ( (Set Up ואילוצים טכנולוגיים המשליכים לרעה על
ה Flow   בארגון. דוגמא לכך ניתן למצוא בספר המצוין

Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation .

סקירה של ספרות ו Case studies  מלמדת שבין הכלים האפקטיביים ביותר לשיפור הזרימה בארגון  הנו SMED המביא להקטנה משמעותית של זמני כוונון משאבים (מכונות ואנשים).

כיצד מתקשר SMED לנושא ה Flow ,  מדוע דרישה תפעולית ליעילות מחלקתית גבוהה, בעיקר במחלקות עתירות אוטומציה, משליכה לרעה על ה Flow  וכיצד המלאי משפיע לרעה על ה FLOW ?
ננסה לענות על כך ע"י סיפור הנבואה שמגשימה את עצמה או– "כרוניקה של מלאי ידוע מראש":

על מנת לשרוד בשוק, מפעל נאלץ להוזיל את מחיר אחד ממוצריו. לאחר שמיצה אפשרויות כגון הקטנת עלויות חומר גלם, הגדלת יעילות עובדי הקו, מעבר למשלוח ימי ולא אווירי, ועוד; הוא בוחר להקטין את זמן התקן של המוצר

מכיוון שהמפעל מיישם תמחיר ספיגה, מצופה שהקטנת זמן התקן תוביל להקטנה משמעותית בעלות המוצר, למרות שבפועל עלות העבודה הישירה מהווה רק חלק קטן מעלות המוצר
(בהקשר זה מומלץ הספר לי זה עולה יותר - קבלת החלטות ניהוליות, תמחיר והשבחת חברות).

על מנת להקטין זמן עיבוד של המוצר המפעל רוכש "מכונות אוטומטיות" שיחליפו את "חוסר היעילות" של עובדי הכפיים. לא עובר זמן רב והמפעל מגלה כי למרות העבודה של המכונה בניצולת גבוהה, מצטברים תורי ענק לפני המכונה בעוד שההזמנות מאחרות...

למה זה קורה? - זמן הכוונון הארוך של המכונה החדשה והמדד המחלקתי המכתיב יעילות וניצולת גבוהה, מעודדים את העובדים לדחות את כוונון המכונה ולדחוף לייצור מרבי. התוצאה, בעוד שזמן התקן לייצור קטן (ומחיר המוצר) הזרימה במפעל ארכה, המלאים גדלו (יש לזכור בתמחור ספיגה – מלאי מחושב כנכס גם כאשר הנו מאוחסן במחסן), רצפת הייצור סמוך למכונות החדשות עמוסה ערמות של מלאים בתהליך, והתזרים מהמכירות ירד. למרות שמחיר המוצר ללקוחות הוזל, בפועל העלות האמיתית של המוצר גדלה!

פתרון בשני שלבים:

1.  עבור מצב קיים: ביצוע תהליך SMED – ראה להלן מדור מומחיות בניהול – עבור המכונות הקיימות המהוות צוואר בקבוק בתהליך הייצור ועוצרות את ה FLOW   ברצפת הייצור;
   SMED  מאפשר הקטנת הייצור במנות על ידי גמישות במעבר ממוצר למוצר.
   
2. היבט אסטרטגי של  Tooling  – בחירת כלי עבודה (כולל מכונות) בגודל המתאים:
   התמודדות עם התפיסה השגויה שמכונות גדולות, מהירות, מורכבות, ייעודיות, ו'נוצצות' הנן יעילות יותר.
   מכונות כאלה הן אבן הפינה של ייצור Batch and Queue . במקום כלי עבודה אלה, יש לבחון מהם הכלים המאפשרים למוצרים לזרום במהירות במערכת ללא עיכובים והמתנות; ואיזה סוגי כלים מאפשרים כוונון בזמן קצר ממוצר למוצר על מנת למזער את הייצור במנות.

בהצלחה

מאת:  מיכאל ניר מנכ"ל ספיר ניהול תהליכים וסביבה בע"מ

 

SMED – Single Minute Exchange of Dies

SMED  הנו תהליך מובנה להקטנת זמני עריכה (Set Up ) וזמני כוונון (Change Over ) באופן משמעותי.
SMED  פותח ביפן ויעילותו הוכחה במפעלים רבים בהורדת זמני כוונון משעות לדקות.
אין הכוונה לצמצם זמנים עד כדי דקה אחת, אלא  לצמצם את זמן הכוונון לזמן הקטן מ 10 דקות (כך שיתבטא בספרה אחת).
יש להבדיל בין זמני עריכה וזמני כוונון:

זמן עריכה הוא זמן החלפת הכלים והחלקים מייצור מוצר אחד למשנהו.
זמן כוונון הוא משך הזמן הכולל בין סיום תהליך ייצור מוצר אחד לבין תחילת ייצור מוצר אחר ברמה תקנית מוגדרת.

הקטנת זמנים אלו מבטיחה זמני אספקה קצרים, הורדת רמות המלאי, שיפור איכות ובטיחות, צמצום בזבוז, הגדלת קיבולת ייצור, גמישות בייצור המנות ובגודלן, וגמישות ארגונית למתן מגוון רב של מוצרים ושירותים.

דוגמה טובה ליישום שיטת SMED ניתן לראות במרוצי הפורמולה 1. תוך פחות מ 15 שניות הצוות הטכני מבצע עשרות פעולות החל מהחלפת גלגלים, תדלוק וכלה במתן מים לנהג.


הגישה הנה שיטתית ויסודית ובכך טמון כוחה והצלחתה. השלבים העיקריים בביצוע SMED :

1. שלב המדידה:
מדידה ותיעוד של זמני העריכה והכוונון. המדידות מהוות בסיס ומדד לבחינת השיפורים.

2. הפרדה בין פעילויות "חיצוניות" ופעילויות "פנימיות":
פעילויות "חיצוניות" הן פעילויות עריכה או כוונון שניתן לבצע בזמן פעולת המכונה.
פעילויות "פנימיות" הן פעילויות שלא ניתן לבצע בזמן פעולת המכונה.
ההפרדה מבוצעת במטרה למפות ולהגדיר כמה שיותר פעולות כוונון כפעולות חיצוניות.
צעד זה מקטין בד"כ כ 30%- 50% מזמני הכוונון.

3. הפיכת פעילויות "פנימיות" ל"חיצוניות":
בדיקה מחדש של הפעילויות הפנימיות ופירוקן לגורמים מגלה לפעמים פעילויות ותתי פעילויות שניתן לבצען כפעילויות חיצוניות. יש לחפש את המשמעות האמיתית של כל פעולה או למצוא דרכים להפוך פעילות פנימית לחיצונית.

4. קיצור זמני הפעילויות "הפנימיות" ו"החיצוניות" – קיצור זמני הכוונון:
יש לנסות לבצע פעילויות במקביל או לקצר את הזמן האורך לבצע אותן.