החוקים החדשים להצלחה עסקית

בהמשך לשתי הכתבות הקודמות שהתפרסמו במדור זרקור מצאנו לנכון להביא נקודת מבט משלימה ורחבה, המבוססת על כתבה שהתפרסמה במגזין    Fortuneאוגוסט 2006. הכתבה משווה בין גישות ניהוליות 'ישנות' המלוות אותנו מספר עשורים לבין גישות חדשניות שהן פרי הצעת המחבר; הגישות/חוקים הישנים מתמצתים את תורתו של המנכ"ל האגדי של GE, ג'ק וולטש, שהביאה להצלחה האדירה של GE בעשורים האחרונים, והפכה את וולטש לגורו ניהול שכל מילה היוצאת מפיו נחשבת לאמת ניהולית חקוקה בסלע; לעומתם הכותב מציע גישות/חוקים חדשים המתאימים לשינויים בעולם העסקי הגלובאלי.
להלן עיקרי הכתבה הכולל גם השוואה בין החוקים, בסוף כל חוק הוספנו את המסקנה שלנו...
1. מובילות בשוק
חוק ישן – שאף להיות מספר אחד או שניים בשוק
חוק חדש – מצא נישה וצור משהו חדש
דוגמא לבעייתיות הנובעת מהחוק הישן ניתן למצוא בחזון של קוקה קולה: 'להוביל בנתח השוק של משקאות המוגזים, ובנתח הקיבה של כל צרכן', חזון זה הסיט את החברה משווקים חדשים בדמות משקאות בריאות למיניהם ומים מינרליים, שווקים שנגסו באופן משמעותי בשוק המוגזים בחמש השנים האחרונות. לשם השוואה, החזון של סטארבאקס הנובע מהחוק החדש, אינו מגדיר אותה כחברת בתי קפה מספר אחת, אלא כחברה דינמית המאתרת נישות ומשנה את זהותה עם השנים. (בתחילה מקום לשתות בו לאטה, לאחר מכן מקום שאפשר למצוא בו אינטרנט אלחוטי, וכיום מקום עם מוזיקה שאפשר לפגוש בו חברים).
מסקנה –המיקום שלך בשוק הנוכחי חשוב פחות מהגמישות ומהיכולת להתפתח ולמצוא את הנישה ואת המוצר למחרתיים.
2.  מיקוד
חוק ישן – בעלי המניות שולטים
חוק חדש – הלקוח הוא מלך
למרות שכל מנכ"ל חברה טוען שהלקוחות הם בראש סדר העדיפות; מחקר מצא פער משמעותי בין התפיסה של המנכ"ל – 80% מהמנהלים משוכנעים שהם מספקים שירות מעולה ללקוחות, לבין דעתם של הלקוחות – 8% מהם מסכימים... לפי המחקר, כל ארבע שנים בממוצע חברה מאבדת יותר ממחצית לקוחותיה: העלאת מחירים, תמחור אגרסיבי, שינוי תנאים למיקסום רווחים של בעלי המניות, ועוד, מנצלים את הלקוחות והורסים עסקים עתידיים עימם.
מסקנה – לא מספיק לחשוב שהלקוחות מרוצים, צריך להתמקד בתהליכים ובמדדים השונים המבטיחים זאת.
3. שיפורים
חוק ישן – תתייעל
חוק חדש – תשתנה
ב 1995 GE אימצה את שיטת Six Sigma (ראה 'רעיון  בחמש שורות') בהמשך ליישום המוצלח של השיטה שבוצע במוטורולה בשנות השמונים; השיטה שיפרה משמעותית את הביצועים של GE. כתוצאה, לפחות רבע מחברות Fortune 200 ניסו להטמיע את השיטה, אך רובן נכשלו ביישום. הבעיה העיקרית היא ש Six Sigma מתקנת תהליך קיים ומשאירה מעט מקום לרעיונות חדשים או לגישה יצירתית, כך יוצא שהמשאבים הארגוניים המוצלחים ביותר מופנים להקטנת חלקים פגומים ולא להמצאת מוצרים חדשים.
מסקנה – בעולם של שינויים רבים ובלתי נשלטים, מיקוד בשיפור פנימי ללא הקצאת משאבים לבחינת המתרחש מחוץ לכתלי הארגון פוגע בשרידותו של הארגון.
4. עובדים
חוק ישן – דרג עובדים ופטר את תחתית הסולם
חוק חדש – גייס עובדים מסורים
השיטה שפיתחו ב GE הייתה דירוג יכולות עובדים, ופיטוריי העובדים בעלי הדירוג הנמוך ביותר; חברות רבות אימצו את השיטה תוך גישה שלכל עובד יש תחליף. המחיר היה עובדים שאינם מחוברים ליעדי הארגון העסוקים בהגנה על מקומם בארגון וביצירת מסך עשן סביב עבודתם; עובדים בסביבה של חשדנות תמידית ואי וודאות. לעומת זאת, ארגונים אחרים שדגלו בבניית צוות מסור למטרה, צלחו תקופות של שפל בהצלחה תוך התגייסות מרבית של עובדיהם.
מסקנה – טפח צוות עובדים שאכפת לו ומוצא בארגון מקום להתקדם, כך תבטיח גמישות ארגונית לשינויים ומתן מענה מהיר לדרישות לקוח משתנות.
5. קוד אתי
חוק ישן – אני חזק מותר לי הכל
חוק חדש – אני רגיש לחברה סביבי
נייקי נתבעה על הפעלת מתפרות בתנאי עבדות – sweatshops , וולמארט מבוקרת באופן הדוק על ידי גוף צרכנים אקטיבי הבוחן את התנהלותה במגוון נושאים. הארגון אינו רק כלי 'לעשיית כסף' הלגיטימציה שהוא מקבל מהחברה הסובבת היא מרכיב מהותי בהתנהלות שלו. קוד אתי הוא מעבר לתרומה שנתית לצדקה או עמידה בתקני איכות הסביבה, הוא כלול בתוך חזון וערכי החברה ומתייחס להיבטים שאינם כלכליים גרידא ומתורגם ליעדים ויעדי ביניים.
מסקנה – חמדנות בטווח הקצר פוגעת בהישגים לטווח הארוך.

הגישה/החוקים שמציע הכותב מבטאים שינוי ערכי שחל בתרבות הניהול של החברות הגדולות. שינוי זה נובע בין היתר מזמינות ושקיפות המידע באינטרנט והשפעה של קבוצות צרכניות אקטיביות (העושות שימוש במידע זה); חשיפת פרשיות שחיתות (ביניהן Backdating  ) ושערוריות הניהול של סוף המאה הקודמת, הביאו חברות לזנוח חוקים התומכים ביעדי הטווח הקצר; יעדים המגדירים הצלחה במדדים של רווח למניה והכנסות רבעוניות למנייה, ולחפש נוסחאות ניהוליות התומכות ביעדי גידול ארוכי טווח במקומם.
לקראת ישיבות נובמבר ודצמבר שדנות בחזון, בערכים וביעדים הארגוניים מומלץ לבדוק היכן אתם נמצאים ביחס לחמשת החוקים הללו וכיצד ניתן לשלב את העקרונות המוצעים בתכנון העתידי שלכם. 

לכתבה המליאהhttp://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2006/07/24/8381625/index.htm

מה בין יעילות לאפקטיביות?

יעילות efficiency – לעשות את הדברים נכון;
אפקטיביות effectiveness – לעשות את הדברים הנכונים;
יעילות היא מכוונת תהליך – השיפור מתבצע בתהליך הקיים.
אפקטיביות היא מכוונת מטרה / תוצאה – השיפור מונע מתוך הגדרת המטרה הרצויה ומחייב קפיצת מדרגה לעומת המצב הקיים. ניתן לומר ששיפור יעילות הוא ליניארי באופיו, ושינוי באפקטיביות הוא אקספוננציאלי מטיבו.
כדברי 'אבי תורת הניהול' פיטר דרוקר: 'אין דבר שהוא יותר חסר תועלת מאשר לבצע ביעילות משהו שאין צורך בו'

נדגים את ההבדל בעזרת שני Case studies :

מפעל המייצר צינורות ומחברי נירוסטה לשימוש תעשיית המזון מייצר כשלב ראשון בתהליך מוטות נירוסטה מנוסרים. המפעל סובל מבזבוז בהיקף של 20% בחומר הגלם בעת ניסור המוטות, בנוסף קצב העבודה  של תחנת הניסור נמוך ב 10% מהתקן שנקבע לפני חמש שנים. חברת ייעוץ נקראת לדגל וממליצה על יישום שיטת 5S (כלי ניהול רזה ראשוני שתכליתו מיון, ניקוי, סידור וארגון עמדת העבודה), בנוסף מהנדסי חברת הייעוץ פושטים על הקו ומחשבים את אופן החיתוך האופטימלי עבור כל אורך מוט אפשרי ולכל מוצר סופי (זו בעיה קומבינטורית); הם מפרסמים טבלת הגדרות חיתוך מומלצת לעובדים. כמו כן הם מבצעים חקר עבודה  מקיף ומגדירים זמני תקן חדשים כבסיס לתכנית תמריצים.
תוצאות התהליך:  עמדות העבודה מסודרות ונקיות, החיתוך לפי הטבלה מקטין את בזבוז חומר הגלם ל 12% (שיפור משמעותי בהוצאות רכש), יישום שיטת התמריצים מגדיל את התפוקה של העובדים ב 15%. דוגמא אמיתית זו מראה התייעלות של תהליכי ייצור וכמובן שאין לזלזל בתוצאה שהושגה. 
כיצד נקבל אפקטיביות גבוהה יותר עבור הדוגמא לעיל? שיפור באפקטיביות מתחיל במיקוד בתוצאה הרצויה, יש להגדיר חזון, ערכים ויעדים לארגון (יותר על אלו בגיליון הבא) ומתוכם לגזור את יעדי המחלקה; בוחנים את תפקוד המחלקה למול יעדים אלה. השאלה המנחה היא, האם המחלקה הקיימת משרתת את יעדי הארגון בצורה הנכונה ביותר.
קשה כמובן לשער מה תוצרי התהליך אבל להלן תוצרים אפשריים:  
שינוי מערך המחלקה והזזתה למיקום אחר במפעל, ביטול המחלקה והזמנת חלקים מנוסרים מראש, מעבר לצנרת פלסטיק, ביטול מגוון מוצרים ושיווק מוצרים בודדים ניתנים להתאמה, יישום שיטת תגמול המכוונת ליעדי המפעל.

שיפור תהליכים אינו מוגבל לרצפת הייצור, גם בסביבה המשרדית ניתן להדגים הבדלים בין יעילות לאפקטיביות. ניקח לדוגמא סבב אישורים לרכש, לרוב זקוקים לארבע חתימות בדרגים שונים על מנת לרכוש פריט כלשהו -  דיו למדפסת למשל. במפעל גדול סבב אישורים יכול לארוך כשבועיים ויותר, מרבית הזמן מבוזבז על המתנה לדרג המאשר.
שיפור ביעילות להקטנת משך סבב האישור יכלול בד"כ סידור וארגון המשרדים, ייעול הדיוור המפעלי, הקצאת משאב ייעודי לקידום סבב האישור, הטמעת מערכת אישורים מקוונת כחלק ממערכת המידע, יישום Workflow  ארגוני ועוד – פתרונות המקצרים את משך התהליך.
אפקטיביות גבוהה יותר תתקבל משינוי השיטה כך שתתאים ליעדי הארגון, ארגון שאינו רוצה להעסיק את מנהליו בתהליכי אישורים בירוקרטיים יבחר את הפתרון הבא: ביטול סבב אישורים והענקת אפשרות לכל עובד בארגון להוציא דרישה עד ערך של 5,000$ (יש לפחות מפעל גדול אחד בארץ שמיישם שיטה זו ובהצלחה). אפשרות אחרת היא מעבר לסטנדרט אחיד בכל צרכי המשרד וניהול מגירת מוצרים סטנדרטית כפולה עבור כל הציוד, מעקב השימוש נעשה בדיעבד וחריגות מטופלות באופן נקודתי. 

שני המקרים מדגימים את ההבדל החשיבתי בין התייעלות לשינוי אפקטיבי. אין ספק שייעול תהליכים משפר משמעותית את הדרך בה אנו מבצעים את התהליכים הקיימים, אך בד בבד יש לשלב גם טיפול באפקטיביות תוך בחינה של יעדי הארגון ושינוי התהליכים הקיימים כך שיתאימו לחזון יום המחר.

Six Sigma

שיטה להקטנת עלויות אי איכות ממוקדת ניתוח סטטיסטי ובקרת תהליך שפותחה במוטורולה בשנות השמונים כמענה להוצאות גבוהות על מתן שירות וחלפים בתקופת אחראיות (תוצאה של עלויות אי איכות). השיטה מבוססת על כלים מוכרים מתחום ניהול האיכות; החידוש הוא הבסיס המערכתי ביישום כלים אלה, כמו גם השאיפה ל 3.4 פגומים במיליון מוצרים. היישום השיטתי מעניק לארגונים כלים ותהליכים מובנים לייעול תהליכים עסקיים, אך בד בבד מרתק את המשאבים הארגוניים לתהליך הכשרה מתיש ולפרויקטי שיפור ארוכי טווח. 
 
*הגדרה סטטיסטית: שש סטיות תקן מהממוצע בהתפלגות נורמלית מקיפות 99.9996% מהאוכלוסייה. (3 סטיות תקן מקיפות כ 91% מהאוכלוסייה).